מי הזיז את המגוון שלי?

כל ארגון שמוצריו מוצגים על המדף מעוניין להשפיע על החלטות הקונה, ועושה כמיטב יכולתו לנהל את המדף בצורה מיטבית. בזו תלויה השרדותו והצלחתו העסקית. בין אם הוא קמעונאי ובעליו הרשמיים של המדף, ובין אם הוא יצרן האחראי לחלקו היחסי בלבד, ניהול המדף - או ליתר דיוק ניהול רווחיות המדף - צריך לקחת חלק מרכזי בסדר היום שלו.

ומה כולל ניהול המדף?

כיום, רובם ככולם עורכים מבצעים ומנהלים פלנוגרמות. זה טוב ויפה, אך האם זה מספיק?  כמה קשב מופנה לחקר הביצועים ולתכנון המוצרים שבכלל יזכו למקום על המדף? עד כמה קשור ניהול הפלנוגרמה למגוון, לגלגול סבב המלאי, לדירוג הפריט בקטגוריה? עד כמה הוא עונה על הביקוש ומנטרל בעיות של חוסרים החזרות ועודפי מלאי הפוגעים במכירות,ושוחקים את הרווחיות האמיתית של הפריט?

במאמר זה בחרתי להתמקד בנושא המגוון שכן בארגונים רבים זוהי "החוליה החלשה" בתהליך ניהול המדף וכן משום שמגוון נכון מהווה מפתח ללקוח (קונה) מרוצה. במאמר אציג מתודולוגיה לניהול מגוון מבית היוצר של ארגון ECR המאגד קמעונאים ויצרנים מובילים בעולם ומגדיר Best Practices בתחומים הרלוונטיים לגופים אלו.

הנחת יסוד היא, שהקונה בעומדו מול המדף מחפש בחירה ולא כפילות. הקונה מעוניין לבחור מבין פריטים הנתפסים בעיניו כבעלי תכונות שונות – כך הוא חווה בחירה בתכונה הרצויה לו. הצבת מספר פריטים שנותנים מענה לאותו הצורך (נתפסים כבעלי תכונה אחידה) תיתן לקונה תחושת כפילות ועשוייה ליצור בלבול מול המדף והפסד מכירה. לעומת זאת, הצבת המגוון הנכון על המדף תיצור שביעות רצון גבוהה אצל הקונה ותשפר את מכר הקטגוריה. לשם כך, מוגדרים 6 שלבי עבודה לתכנון המגוון:

1.                Objective & Context – תכנון המגוון הינה פעילות אחת מבין כלל התהליכים בתחום ניהול הקטגוריות. בבואנו לתכנן מגוון עלינו להתייחס להגדרת הקטגוריה, למטרתה ולאסטרטגיה שלה. לדוגמה, בקטגוריה שמטרתה ליצור תחושת פינוק לצרכן, המגוון חייב לשקף מטרה זו ותמהיל המוצרים צריך להבחר בהתאם. במידה

ותכנון המגוון מתבצע על ידי היצרן שמהווה רק חלק מן הקטגוריה, חשוב  להגדיר מראש את מטרת המהלך – למשל, צמצום היצע המוצרים (cut the tail) או הגדרת מגוון לפורמט קמעונאי חדש.

בשלב זה מגדירים את עץ קבלת ההחלטות של הקונה ומסווגים את המוצרים לפיו. חשוב לבחון את הדברים מנקודת מבטו של הקונה ולא על פי היררכיית הפריט של היצרן/ הקמעונאי. הסתכלות זו תאפשר בחינה ריאלית של ה"כפילות" וה"בחירה" הקיימות בקטגוריה (או במוצריו של יצרן ספציפי בקטגוריה, אם התהליך מתבצע ע"י הספק). העקרון המנחה הוא שהחלטת המגוון מתקבלת ברמת תת הקטגוריה, שכן כל תת קטגוריה נותנת מענה לצורך נבדל והתחליפיות בינהן נמוכה יחסית. לעומת זאת, ככל שיורדים ברמות ההיררכייה של עץ קבלת ההחלטות, גדלה התחליפיות בין המוצרים.   

2.                Market Coverage – תכנון המגוון צריך להתאים לשטח המדף הנתון ולפיכך יש לקבוע אחוז כיסוי – המגדיר אילו פריטים יכללו במגוון צר, בינוני ורחב. לדוגמה, בערוצי מכירה בעלי שטח מדף קטן (מכולות, אימפלס, נוחות וכו') מוגדר אחוז כיסוי מצומצם (לדוגמה – 60%), שכן ממילא שטח המדף לא מאפשר הצגה של כל הפריטים.

3.                Assessment – לצורך דירוג הפריטים מוגדרת אסטרטגיה המתאימה לקטגוריה הספציפית. האסטרטגיה משלבת בין מדדי הביצוע של הפריט (מכר כמותי, כספי, רווחיות, החזרות, חשיבות אסטרטגית לפריט...) על פי משקולות חשיבות. באמצעות האסטרטגיה, ניתן לדרג את הפריטים מהתורם ביותר לשולי ביותר. בהתאם לאחוז הכיסוי שהוחלט לכל ערוץ, צפים מיד הפריטים אשר מומלץ להוציא מהמגוון ואלו שמומלץ להשאירם במגוון. יש לבחון האם המלצות אלו, שמשקפות ברוב המקרים את דירוג הפריטים על פי ביצועיהם העסקיים, עולות בקנה אחד עם האסטרטגיה בקטגוריה. לעיתים יוחלט להשאיר פריט במגוון למרות ביצועיו הדלים משום שהוא אסטרטגי לארגון או בעל חשיבות שיווקית. 

4.                Finalization – לאחר דירוג הפריטים יש לבחון האם המגוון החדש מספק לקונה בחירה ועד כמה קיימות בו כפילויות. כאשר משקפים את עץ קבלת ההחלטות של הקונה בטבלה מטה, ניתן לראות היכן ישנן כפילויות (מסומן במרובע) והיכן ניתן להוסיף פריטים (מסומן במשבצת ריקה ממוצרים ועם סימן שאלה). המספרים בכותרות הטבלה משקפים את סדר החלטות הרכישה שבעצם מבנה את הטבלה ואת הכפילויות/ בחירה. לדוגמה - החלטה ראשונה – בין דגני ילדים, בריאות או משפחה, החלטה שנייה – בין גודלי אריזה וכן הלאה. משבצת ריקה ממוצרים היא למעשה משבצת בה  במגוון הנתון אין לקונה מענה למוצר עם התכונה הנ"ל:

5.                Quantification – לאחר שבחנו את הכפילות והבחירה שיוצר המגוון החדש, הגיעה העת לראות את הביצועים העסקיים שהמגוון החדש צפוי לייצר. בשלב זה משווים בין אבדן המכר/הרווח שיגרם מהוצאת הפריטים לבין הגידול הצפוי מהוספת מקום במדף לפריטים מובילים או מהוספת פריטים חדשים. יש לציין, כי גם ללא הגדלת מכר, יש בצמצום המגוון תועלת לארגון שכן תקורות של אחסון, ליקוט, הפצה, החזרות יורדות כאשר מספר הפריטים במגוון קטן.

6.                Implement – המגוון החדש מוכן – ברכות! שלב התכנון הסתיים, עכשיו יש לתת קיום הלכה למעשה להחלטות המגוון שהתקבלו. במידה והתכנון התבצע על ידי הספק, עליו לתקשר את המלצות המגוון לקמעונאים השונים תוך הדגשת הערך המוסף עבורם. ניתן לכלול באסטרטגית דירוג הפריטים גם את רווחיות הלקוח הקמעונאי במידה ונתון זה זמין, ובכך לתת משנה תוקף להמלצות ולערך המוסף של המגוון החדש גם עבור הקמעונאי.

פעמים רבות חוששים מנהלי המותגים אצל היצרנים משינויים של הקטנת/צמצום המגוון ולעיתים פועלים תחת התפיסה המוטעית שכל המרבה הרי זה משובח.  ממחקרים של ECR לגבי חברות שיישמו מתודלוגיית עבודה זו בתחום המגוון ניכר כי הפחתת כמות ה – SKU's  הביאה לעלייה במכירות וברווחיות –

כאמור, תכנון המגוון הינו חוליה אחת בשרשרת. לאחר תכנון המגוון יש לעדכן את הפלנוגרמות בהתאם ולדאוג ליישום בשטח, תוך שמירה על רמת נראות וימי מלאי מספקת לפריטים שעל המדף.

למרות שתהליך זה אינו עומד בפני עצמו, החסכון התפעולי והעסקי שביכולתו לתת לארגון, והשיפור בשביעות רצון הקונים מביאים ערך מוסף רב והינם חיוניים להצלחת הארגון.

המאמר נכתב ע"י– שירה כפיר רז, מנהלת תחום ניהול קטגוריות,  בחברת  ISCS

  Shirak@iscs.co.il; 03-7676969