חיפושדלג על חיפוש
חיפושדלג על חיפוש
תוכן מרכזי בעמודדלג על תוכן מרכזי בעמוד

מהירות תגובה ללקוח – היעד הבא

מהירות תגובה ללקוח – היעד הבא

 

תורות הניהול של המאה הקודמת התמקדו במצוינות וביעילות, ורובן החלו בעולם התפעול. חלקן גם התרחבו לתחומי פעילות נוספים. תורות אלו הקפיצו את התעשיה קדימה, אבל כעת הגיע הזמן לשקול שוב מה יעדי התעשיה בימינו, וכדי להבין זאת, יש לשאול מה הלקוחות שלנו רוצים היום. התשובה שמצאתי לשאלה, מבדיקה והיכרות עם הצרכים, היא מהירות תגובה ללקוח! זה לא שלקוחותינו וויתרו על מחיר או על איכות, אותם אנחנו נאלץ לספק להם כמובן מאליו, השאלה היא עד כמה התחרות תהיה ממוקדת סביב המחיר, וכאשר נציע להם שירות מהיר יותר וטוב יותר ומותאם יותר לצרכיהם, עד כמה הם יהיו מוכנים לשלם עליו? מנסיוני לא מעט.

 

תנודתיות השוק, השינויים הקיצוניים ברווחה הכלכלית, טעמי הלקוחות, טכנולוגיה ועוד, מביאים למצב שהלקוחות דורשים מאיתנו מהירות תגובה מעבר ליכולתנו היום. המהירות אינה נמדדת רק מרגע ההזמנה עד האספקה, אלא כוללת את כל שרשרת הערך, כולל הפיתוח ומציאת פתרונות יחודיים לאתגרים. היא כוללת את כל מערכת קבלת ההחלטות וכמובן את כל מערכות התפעול. הם מחפשים מענה מהיר לכל בעיה או הזדמנות, ע"מ להיות מסוגלים לממש אותה לפני המתחרים ותפקידנו לתמוך בהם בכך. זה נשמע לחלוטין טריוויאלי וברור, אבל בואו נשאל את עצמנו, האם כך אנחנו באמת פועלים בפועל? האם קבלת ההחלטות שלנו נסמכת על מהירות התגובה ללקוח או על מדדים אחרים שחלקם היסטוריים ואינם רלוונטיים יותר?

 

אז מה אני, בעצם, מציע? אנו נשתמש בתורות הניהול של המאה הקודמת ונשתמש בהן לצורך שיפור דרמטי במהירות התגובה ללקוח. לדוגמה נבחן תהליך שבדרך כלל לא משוייך אוטומטית כגורם משמעותי בזמן האספקה, תהליך אישור הזמנת רכש. אישור הזמנת רכש, בארגון אינו משרת את הלקוח, אלא משרת בעיקר את מטרות השליטה והבקרה של הארגון. הזמנת רכש המאושרת בתוך עשרים וארבע  שעות לאחר הוצאתה, מעכבת את האספקה ללקוח או את הפיתוח המוצר בעשרים וארבע שעות – יממה שלמה. אולי לחלקכם זה נראה לא משמעותי, אבל ימים מצטברים לשבועות ושבועות לחודשים. מעבר לכך, כמה מאיתנו באמת עומדים באישור הזמנת רכש בעשרים וארבע שעות בלבד? מעטים! לרובנו זה לוקח ימים וראיתי הזמנות רכש שהתעכבו מספר שבועות אצל מקבלי ההחלטות לחתימה ואישור. כאשר נבנה את המנגנון הארגוני כך שהזמנות רכש יאושרו בתוך שעה, או אפילו מיידית, אנחנו נתחיל לצעוד בדרך הנכונה.

 

אני לא הראשון שגילה את הצורך לשים את מהירות התגובה ללקוח במרכז. תפיסת ה QRM-Quick Response Manufactuting פותחה ע"י פרופסר ראז'אן סארי (Rajan Suri), פרופסור לתעשיה וניהול מאוניברסיטת מדיסון בוויסקונסין בשנות ה-80 של המאה הקודמת. ומתוארת בספרו Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times משנת 1998. תוכלו למצוא בספרות את הגדרת ה QRM בשני אופנים. פרופסור סארי, בעיקר כיוון ל Quick response manufacturing, אנחנו היום מרחיבים את היריעה ל Quick response management, ראייה הוליסטית יותר, השמה את כלל משאבי החברה במרכז ולא רק את משאבי הייצור. הרחבת הגישה מאפשרת לנו לכלול תחומים נוספים שיש להם השפעה על מהירות התגובה, בעיקר בתחומי קבלת ההחלטות, שלא נכללו אצל סירי. לדוגמה, פרק הזמן שלוקח לנו להגדיר מוצר חדש לפיתוח לפי דרישת הלקוח ולאשר את תהליך הפיתוח שלו. תהליך שבארגונים מסוימים יכול לקחת חודשים שהם קריטיים למהירות התגובה ללקוח.

 

כמה דגשים על האופן והגישה שנכון לנו ליישם בגישתנו לשיפור מהירת התגובה ללקוח. ראשית, הדרך הנכונה היא לקחת תהליך או מוצר אחד ולהתמקד בו. באותו תהליך/מוצר להתמקד כל פעם בצוואר בקבוק אחד, בדרך כלל הגדול ביותר, המעכב את מהירות התגובה ללקוח. מומלץ להשתמש בתורת ה TOC של פרופסור גולדראט המנוח כשיטה המרכזית בניתוח. יש לבחון את התהליכים בכל הארגון ולא רק ברצפת הייצור, חשוב לערב את המשרדים והנהלה  בבחינה ובתהליך (כמו בדוגמה של אישור הזמנת רכש). חשוב לקדם בברכה שינוי תפיסות ואקסיומות בייצור ובארגון, כמו מיקור חוץ, קבלני משנה, מקורות רכש, שינוי אמצעים ותהליכים. נדרש להתאים את המדדים והיעדים לדרישות מהירות התגובה ללקוח, לוותר על מדדים ישנים ולא מעודכנים לטובת מדדים חדישים המסתכלים ומודדים את הארגון מזווית הראיה של הלקוח. חשוב לוודא שהשינויים שאנחנו יוזמים, יקלטו ויוטמעו בארגון לאורך זמן. כל שינוי, התאמה או חידוש שעשינו בתהליך או מוצר מסויים נשקול את הרחבתו לכלל המוצרים/תהליכים וכך שלב אחר שלב, באופן סיזיפי, שיטתי ועקבי נבנה תהליך עמוק ותרבות ארגונית נכונה ונטפס לפסגה כדי להתיצב לפני התחרות בשוק למען לקוחותינו ורווחתם.

 

סוף דבר, מדובר על גישה המקצרת את מהירות התגובה לצרכי הלקוח, ונותנת לו יתרון בשוק על פני מתחריו. גישה הוליסטית הנמתחת לכל רוחב הארגון וממקסמת את משאבי הארגון, הניהוליים והתפעוליים. חשוב לי לציין שבכל ארגון, על מנת לשנות גישה ולהצליח בהטמעתה בארגון נדרשת מעורבות הנהלה עמוקה ואף יותר מכך, נדרשת מובילות אמיתית מצד העומד בראש הפרמידה. בלי הכוונה, דחיפה ותמיכה מצד הנהלת הארגון, מבלי שהארגון יטמיע את מהירות התגובה בתוך התרבות הארגונית שלו הסיכוי להצלחת התהליך פוחת.

 

וברוח חיובית, יש לנו כלי רב עוצמה שיכול לשנות את הגישה בחברה ולהזניק אותה קדימה, כלי המתאים ומותאם לצרכי הלקוחות ובא לשרת אותם, דרך משאבי החברה. מתוך אמונה שלקוחות טובים ומרוצים הם אבן היסוד לחברה מצליחה ומשגשגת.

 

חן בנדק הוא מנהל תחום המצוינות בתפעול ושרשרת אספקה בחברת "אוריין" (Auren)

 

 

 

 

מאמרים נוספים בנושא קשרי לקוחות ושירות לקוחות

עבור לתוכן העמוד