חיפושדלג על חיפוש
חיפושדלג על חיפוש
תוכן מרכזי בעמודדלג על תוכן מרכזי בעמוד

כל אוקיאנוס כחול יהיה בסוף אדום. לכו על יתרון לא-הוגן, במקום

האוקיאנוסים הכחולים והאדומים שטפו כמו צונאמי את התודעה העיסקית לפני כמה שנים כששני פרופסורים מאינסאד, קים ומובורניייה, אמרו שאפשר להפוך את התחרות ללא רלבנטית. וואוו.

הספר שלהם, "אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול", הביא בשורה מרגשת למנכ"לים ולמנהלי שיווק בכל העולם: אחרי שנים של שרידה במלחמות אכזריות עם מתחרים רצחניים שיצרו אוקיאנוסים אדומים מדם, סוף סוף יש חלופה טובה יותר. באוקיאנוסים האדומים, חברות נלחמו זו בזו ראש בראש כשהמנהלים שלהן שבויים בתפיסה שכולם צריכים להיאבק על אותם לקוחות ולהציע להם אותו הדבר – רק יותר טוב או יותר בזול. הרווחים הלכו ונשחקו עד דק בתהליך המתיש הזה. לפתע, אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול, מבוססת על מחקר של שנים, טענה לאפשר להשיג רוגע וריווחיות על ידי "חדשנות ערך", מודל עסקי חדש שאין לו מתחרים, אוקיאנוס כחול או כפי שתואר באופן פואטי בביזנסוויק: "טריטוריה בתולית חפה מהצעות של מותגי גם-אני ומתחרות מחירים שוחטת". חזק, תודו.

בואו נראה דוגמה זריזה של חברה שלפי קים ומובורנייה, יישמה את גישת האוקיאנוס הכחול:

יינות קסלה מאוסטרליה,  החליטו לפשט את היין כדי שיפסיק להפחיד בפלצנותו קונים פוטנציאליים שהם לא ממש בקטע. הם יצרו יין פירותי ומתקתק, מתאים מיידית לכל חיך ומדלג על פיתוח "טעם נרכש". יש להם יין אדום, יין לבן, יין נתזים וזהו, שלא יהיה מסובך מדי להתמצא ולבחור. שם המותג ציורי ובולט בשטח, זנב צהוב (Yellow Tail), והתוית עליזה ואופטימית. גם המחיר ידידותי לרוכש. מה קרה, אתם רוצים לדעת? המותג הפך במהירות שיא למותג המיובא הנמכר ביותר בארצות הברית ובתוך שנתיים הוא הפך למותג היין שצומח הכי מהר גם באוסטרליה וגם בארצות הברית. לא יודע מה איתכם, אני התרשמתי.

ההבטחה הכבירה של האוקיאנוס הכחול סחפה את עולם העסקים אבל גם עוררה גל של ביקורת, מוצדקת בחלקה. הטענה החזקה ביותר היא שבעצם כל הסיפור הוא לא יותר מאשר תורת הבידול הותיקה של טד לויט בגילגול חדש ועדכני שמחבר אותה לרוחות החדשנות העכשוויות. אישית, אני חושב אחרת. קודם כל, קים ומובורנייה מדברים על בידול ועל חדשנות ברמת המודל העסקי בעוד שהבידול המסורתי עסק במוצרים ובמותגים (אבל לטובת ההגינות צריך להגיד שטד לויט עצמו דיבר במונחים דומים מאוד ל"חדשנות ערך").  יותר חשוב מזה, קים ומובורנייה הביאו הבחנה חדשה לגבי מהותה של תחרות בעולם העסקים.

בתחרויות ספורט כל המתמודדים צריכים לעשות אותו הדבר ומי שעושה את זה הכי טוב מנצח. בעולם העסקים למושג התחרות יש משמעות אחרת. אמנם לכל המתחרים יש אותה מטרה, שהלקוח יעדיף לקנות דווקא מהם, אבל אין שום כלל שמחייב את כל המתמודדים לפעול באותה דרך לשם כך. להיפך.

למרות כל הסימפטיה וההערכה שלי לקים ולמובורנייה, אני חושב שהאמירה שלהם שאפשר להפוך את התחרות ללא רלבנטית היא שגויה ומטעה. בואו נחזור לרגע ל- Yellow Tail. אמנם הצלחתם נובעת מזה שהם הפכו הרבה כאלה שלא שתו יין קודם לצרכנים פעילים אבל אני בטוח שכאשר הצרכנים האלה קונים Yellow Tail הם קונים פחות ממשקאות אלכוהוליים אחרים שהם קנו קודם או שהם היו קונים במקום. אולי בירה, אולי בריזרים. אי אפשר להגדיל את הצריכה של צרכנים עד אין סוף למרות כל הטענות הרוחניות הפופולאריות עכשיו שאנחנו חיים בשפע ויש מספיק לכולם. כאן המגבלה של תורת האוקיאנוס הכחול. תמיד כאשר הלקוח קונה ממך הוא לא קונה ממישהו אחר, בין אם הוא מתחרה ישיר או עקיף מאוד (במקרה קיצוני: הוא לא חוסך את הכסף הזה בבנק). יותר מזה, תמיד יש סביבך עסקים אחרים שמנסים למכור יותר. לכן – אם המודל שלך מצליח יחקו אותך ואפילו ישפרו את המודל, בדרך כלל.

צריך להגיד לזכותם של קים ומובורנייה שהם לא ניסו להוליך אף אחד שולל בעיניין הזה. למשל, בראיון שנתן קים לאתר www.businessinnovationinsider.com באוקטובר 2005, הוא דיבר מאוד פתוח: "אחרי זמן מה יתחילו להופיע חיקויים שיתחרו איתך על אותו ערך שאתה מציע. זה נורמלי לגמרי וזה גורם לצורך להמציא אסטרטגיה חדשה כל כמה שנים".

במילים אחרים, אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול הכי מבריקה תשיג לך תקופה מסוימת של שקט ממתחרים. זהו. אבל האם ההבטחה המתונה הזו היא המקסימום שאפשר להבטיח לכם? אתם יכולים לנחש שהתשובה שלי היא – לא. תרשו לי להציג בפניכם את היתרון הלא-הוגן. יתרון לא-הוגן הוא מצב שבו הלקוחות שלכם מעריצים אתכם וחושבים שאין לכם תחליף בזמן שהמתחרים שלכם משותקים ולא מחקים אתכם.

אני חושב שזאת השאלה הגדולה: מה יכול לחסן את החדשנות שלכם מפני חיקוי? אתם יודעים, חדשנות ערך (בפשטות: להציע ללקוחות איזושהי תועלת חדשה) היא לא משהו שקל להמציא וליישם. אז אם אתם כבר מתאמצים כדאי שבסופו של דבר לא יחקו אתכם.

מסתבר שהעיקרון לפחות, הוא קל להבנה ומאוד לא צפוי. כאשר החדשנות שלכם והבידול שאתם מקווים להשיג בנויים על מוצר או שירות או מודל עסקי שמגדיל את התועלת לצרכן ומשפר את מצבו בנושא שנחשב חשוב בתחום שלכם (אני קורא לזה: "בידול בתוך הליבה") – במוקדם יותר מאשר במאוחר התחרות תצוץ כמו פיטריות אחרי הגשם. לא חשוב כמה גדולה החדשנות שלכם. למה? כי זה חשוב. איך הם יכולים להישאר בחוץ? במכשירי קצה סלולריים אחת התועלות החשובות ביותר היא חווית שימוש מגניבה. מרגע שהאייפון הביא את החידוש של תנועת דיפדוף על המסך וזה תפס, לקח לנוקיה פחות מחצי שנה לפתח ולרשום פטנט משלה שמספק בדיוק אותה חוויה.

לעומת זאת, כאשר החדשנות שלכם היא במשהו שלא נחשב רלבנטי או חשוב בתחום שלכם (אני קורא לזה: בידול מחוץ לליבה") יש סיכוי טוב ששיחקתם אותה ושלא יחקו אתכם גם אחרי שנים רבות של הצלחה מטורפת. סוג כזה של חדשנות ושל בידול, כשהם נעשים נכון וכשהם תופסים את הצרכן, מביא לכם יתרון לא-הוגן. המתחרים שלכם נוטים להיות משותקים. הם לא מבינים למה אתם מתעסקים במשהו כל כך לא חשוב וכאשר אתם מצליחים זה נראה להם יותר מדי ספציפי ואופייני לכם והם מרגישים אידיוטים לחקות את זה. זה הסוד. זאת המלכודת.

דוגמאות? הנה שתיים מהזמן האחרון.

בפרוייקט שעשינו לחברה רוסית בתחום הרכב, הכלאה של "אוטו דיפו" ו- "אוטו סנטר", יצרנו מודל עסקי שיאפשר לחברה להגיע לסדר גודל של 500 מיליון דולר בשנה. הבידול של החברה נובע מתובנה לגבי הפרופיל של רוכשי מותגי רכב בינלאומיים ברוסיה היום שגם מטפלים במכוניות שלהם. במוקד הבידול מחוץ לליבה ("מה הקשר לרכב?") בנינו מועדון לקוחות שכל פעילויותיו הן סביב הקניית כישורי הצלחה וטיפוח מוטיבציה להצליח ועיצבנו תרבות אירגונית שנותנת הרגשה ללקוחות וגם לעובדים "שהולך להם בחיים". הסיסמה של החברה היא (כן, באנגלית): "Drive your own luck".

בפרויקט לרשת של בתי ספר לשפות במרכז אירופה יצרנו בידול מבוסס על שיטה שהמצאנו עבורם ופיתחנו יחד איתם של הוראת שפה באמצעות הומור, טקסטים קומיים, סרטי קומדיה, מחזות קומיים, תרגילי סטנד-אפ ועוד.

נשמע פשוט? האמת היא שלא כל כך, אם רוצים שהתוצאה תהיה התלהבות מיידית גדולה של קהל המטרה. אבל לא לדאוג, יש שיטה מאוד מדוייקת שאומרת איך עושים את זה.  נשמע כיף? אין לכם מושג עד כמה!

יש שני סוגים של בידול מחוץ לליבה: "תועלת מיובאת" ו-"אופי ייחודי". בהרבה מקרים אנחנו עושים שילובים בין השניים. המקרה הראשון הוא בידול באמצעות תועלת שחשובה לקהל המטרה שלכם, בקטגוריות מוצר אחרות. בתחום שלכם , לעומת זאת, היא נחשבת לא רלבנטית. בנק אמפקואה האמריקני הפך את סניפיו לתרכובת של חנות למכירת מוצרים מוחשיים (הם אורזים מוצרים פיננסיים בקופסאות, כמו שעושים בתוכנה) ושל מועדון קהילתי מחוץ לשעות העבודה. המטרה שלהם היא להפוך את הבנק למקום שכיף לבוא אליו, לבלות בו זמן, לפגוש את החברים וגם לקנות. אמפקואה התחיל את המהלך לפני 14 שנים עם ארבעה סניפים והוא היום הבנק העצמאי הגדול ביותר במערב ארה"ב עם יותר מ- 120 סניפים – צמיחה דמיונית בבנקאות. והחלק הכי טוב: אף אחד לא מחקה אותם!

הסוג השני של בידול מחוץ לליבה הוא אימוץ סגנון ייחודי שהיתרון בו הוא בעצם ייחודיותו. קחו את טובלרון, מותג השוקולד השוייצרי המשולש. הם מייצרים את השוקולד בהשראת פסגות האלפים מאז 1908 בהצלחה גדולה. אף אחד לא מחקה אותם. בודי שופ היא הרשת השניה בגודלה בעולם למוצרי טיפוח עם יותר מ- 2,000 חנויות בכ-50 מדינות. הרשת מנהלת מאבקים למען איכות הסביבה ולמען הנזקקים בכל רחבי העולם. היא מסננת ספקים בקפדנות, היא תורמת כספים, עובדיה מתנדבים, היא מנהלת קמפיינים הסברתיים ... מישהו יעלה בדעתו להקים עוד רשת דראגסטורס לוחמת?

אז עכשיו ההחלטה היא שלכם: אוקיאנוס אדום? אוקיאנוס כחול? יתרון לא-הוגן? מה מדבר אליכם?

ד"ר דן הרמן הוא מנכ"ל "יתרונות תחרותיים", יועץ אסטרטגי בעל שם עולמי, מרצה, מנחה סדנאות הדרכה בשיטותיו המקוריות ומחבר ספרים ומאמרים בנושאי אסטרטגיה תחרותית, שיווק ומיתוג. באינטרנט: www.advantagizers.com .

כתבות נוספות בנושא מיתוג ואסטרטגיות שיווקיות

עבור לתוכן העמוד