חיפושדלג על חיפוש
חיפושדלג על חיפוש
תוכן מרכזי בעמודדלג על תוכן מרכזי בעמוד

השגיאות הגדולות הן תנאי הכרחי לפריצת דרך שיווקית ועסקית

הביטוי השגור בפי רבים 'מעז יצא מתוק' קיבל לאחרונה חיזוק עם פרסומו של הספר 'Brilliant Mistakes' שחובר על ידי פול שומייקר שהצליח ללכוד את תשומת ליבם של עורכי המגאזין המקצועי היוקרתי Knowledge@Wharton היוצא לאור באוניברסיטת וורטון.

לראיון המקיף עם המחבר שפורסם בגיליון האחרון של המגאזין, התלוותה גם הודעה המזמינה מנכ"לים, מנהלי שיווק ונושאי תפקידים בארגונים ותאגידים, להשתתף בתחרות נושאת פרסים על 'השגיאה המבריקה' שלהם שעשו במהלך הקריירה שלהם. התחרות בחסות ה Knowledge@Wharton היוקרתי החלה לפני כשבועיים ותסתיים ב 15.1.2012

הספר מציג שורה של אירועים יזומים על ידי מנהלים, שבדיעבד התברר כי הם היו שגיאות קריטיות, אך באותה מידה הן הפכו לאירוע מכונן, שהניעה את המנהלים לשנות באופן מהותי את האסטרטגיה של הארגון, למה שהתברר לאחר מכן כהצלחה. המחבר טוען כי קבלת החלטה שגויה הגורמת לנזקים גדולים לארגון, אינה בהכרח סוף העולם, כי היא יכולה להביא להתפכחות ולחשיבה חדשה על כיוונים יצירתיים ונכונים יותר עבור החברה. ניתוח הסיבות לכישלון הוא יסוד מוסד בדרך להצלחה. כך לדוגמא, פיתוח מכונת ה ATM (בנקומט) והשקתה נרשמה בזמן השקתה ככישלון מאחר צורב מאחר שציבור הצרכנים ראה בו מתקן לא ידידותי שאין בו צורך. אך על פי האמרה כי הכישלון הוא יתום ולהצלחה יש אבות רבים, כך כיום, שנים רבות לאחר שהפכה לחלק בלתי נפרד מחיינו, עדיין קיים וויכוח שעדיין לא נפתר בין בריטניה, שוודיה וארה"ב, אשר כל אחת מהן טוענת כי היא זו שעומדת מאחורי ההמצאה המופלאה. המכונות הראשונות שהיו אב טיפוס לאלה המקובלות כיום פותחו בסוף שנות החמישים, אך מסלול קליטתן היה רצוף בקשיים. המכונה הראשונה הותקנה בניו יורק בשנת 1961 אך הוסרה לאחר כחצי שנה בשל חוסר עניין ושימוש. במהלך השנים נרשמו פטנטים שונים למכונות משוכללות יותר, אך הראשונה שבהן נכנסה בשנת 1967 לשימוש מעשי בסניפי בנק ברקליס בבריטניה, שאת הצלחה ניתן לזקוף גם למסע פרסום נרחב. כיום, בראיה לאחור, שהיא תמיד בהירה יותר מאשר ראיה לעתיד..., ברור כי המכונות הראשונות לא רק שלא היו ידידותיות למשתמש, אלא שבאותה תקופה השימוש בכרטיסי אשראי היה מצומצם ביותר, ורוב רובו של הציבור לא הבין את היתרונות העיקריים של מכונות אלה.

המחבר, שומייקר, אומר כי האתגר העיקרי לכל מנהל הוא לזהות את הפוטנציאל הטמון בשגיאות, וזאת על ידי לקיחת סיכונים מחושבים, שרק לאחר מעשה ניתן לדעת אם אכן הם היו מחושבים. אנליזה מושכלת של שגיאות, שעדיין לא נמצא המנהל שהוא חף מהן, היא זו שתאפשר למנהל ליזום פרויקטים שחלק מהם 'יזכה' להיכלל בקטגוריה של 'שגיאות מבריקות'. בראיון שהתפרסם במגאזין Knowledge@Wharton אומר שומייקר כי 'שגיאה מבריקה' היא פעולה יזומה של מנהל המתבררת כשגויה וכואבת אך טומנת בחובה אופקים שיווקיים ועסקיים חדשים, העשויים בקריאה נכונה של הביקושים בשוק להביא לתוצאות חדשות וטובות יותר ולעתים אף לפריצת דרך. הדוגמא הטובה ביותר, לפי שומייקר, היא כאשר אדם מסיים את לימודיו ומתחיל לעבוד במקום כלשהו, ומרגיש כי הוא תורם למעסיק יותר מהתגמול המגיע לו. הוא דורש העלאה, ומופתע כאשר הוא מפוטר במקום. התחושה האישית היא כמובן קשה מאד ומתסכלת, המלווה ברגשות עזים ובעיקר בתחושה שהייתה זו שגיאת חייו. עם ההתפכחות, יכול אותו אדם לשאול את עצמו, מדוע היה פער כה גדול בין האופן שבו הוא היה מוערך על ידי הבוס שלו, לבין האופן שבו העריך את תרומתו לחברה. שאלות כאלה יכולות ליצור אצלו תובנות חדשות כמו לימוד דרכים למתג את עצמו במקום עבודה חדש, ללמוד כיצד לבנות לעצמו את התדמית הראויה על פי הישגיו.

אחת הטענות של שומייקר, היא כי מנהלים צריכים לקחת סיכונים ולעשות שגיאות נוספות. "כל מנהל אומר כי את הצלחתו הוא חייב לשגיאות שעשה בעבר והלקחים שהפיק מהם. מדוע אם כן שלא לעודד מנהלים לעשות שגיאות נוספות?". המחבר אומר כי בעלי המניות ומועצת המנהלים של תאגידים צריכים לעודד את המנכ"לים לעשות שגיאות נוספות, כמובן על פי כללים אסטרטגיים שיווקיים ובתהליכים מקצועיים. תמיכה כזו, תעודד מנהלים לקחת סיכונים מחושבים, לצאת מהמשבצת, ובכך לשפר את הסיכויים להגיע לפריצות דרך משמעותיות. אחת הדוגמאות היא של תומס אדיסון שהמציא את הפונוגראף שהפך לימים לפטיפון ובשרשור גם לנגן המוסיקה של היום. אך ההמצאה של אדיסון שאכן שינתה את העולם היא נורת החשמל שהפכה את הלילות לבהירים יותר, הניעה את ענף ההסעדה, הבידור, התיאטרון, וכמעט כל תחום בחיינו שאנחנו רואים אותו כיום כמובן מאליו. כך, הוא ייזכר לנצח בהיסטוריה של החדשנות האנושית. אך אדיסון עשה גם שגיאות רבות, בכך שבחר בשותפים עסקיים לא מתאימים, והשקיע סכומים גדולים במיזמים כושלים. אדיסון שעל שמו רשומים למעלה מ 1,000 פטנטים אך רק מעטים, אם בכלל, זוכרים את הכישלון העסקי של חברת הבטון שהקים בשנת 1899 שיצרה ארונות מבטון עבור הפונוגראף, פסנתרים מבטון וארונות מבטון. מה שנראה כיום כהחלטה שגויה מכל בחינה שהיא.

מי מאיתנו לא שיחק בקוביות המופלאות של "לגו", שאפשרו לנו להפעיל את הדמיון וליצור משאיות, מכוניות מירוץ, מכוניות כיבוי אש, מגדלים, בניינים ומה לא? "לגו", אשר לרבים מאיתנו נראית כיום כזיכרון ילדות השייך לתקופה הטרום-דיגיטלית, נתפסה כאחת החברות הרב-לאומיות החדשניות ביותר בעולם. כל-כך חדשנית, עד שבשנת 2003 היו מנהליה המומים כאשר התברר להם כי הרווחים ירדו ב-30%, ושנה לאחר מכן, בטרם הספיקו להתאושש, ירדו הרווחים ב-10% נוספים. היה ברור, כי משהו מאד מהותי גורם לענק הצעצועים להתקרב למצב של סחרור, או כפי שלפני כמה מאות שנים כתב וויליאם שייקספיר, "משהו רקוב בממלכת דנמרק...".

המנכ"ל הקודם, נצר למייסד החברה, הבין כי עליו לפנות את מקומו. המנכ"ל שהחליף אותו, יורגן ויג קנודסטרופ, היה הראשון ששבר את מסורת הניהול המשפחתי, והקציב לעצמו שישה שבועות כדי לבדוק באופן שיטתי את הסיבות העיקריות להידרדרותו של ענק הצעצועים. הייתה זו תוצאה של מדיניות שבין השאר העניקה למחלקת המחקר והפיתוח יד חופשית, ולעתים קרובות ללא קשר עם הביקושים האמיתיים של קהלי היעד - מה שיצר תגובות שרשרת של הוצאות בלתי נשלטות עקב ההתעלמות מהעלויות הכרוכות בייצור ובשרשרת ההפצה. היה זה גן עדן למעצבים, שהפך לגיהינום עסקי.

המנכ"ל החדש גילה כי חוק ה 2080 לפי 20 אחוז מהמוצרים מייצרים 80 אחוז מההכנסה, הפך בלגו לחוק 802 שכן רק 2 אחוז מהמוצרים ייצרו 80 אחוז מההכנסה. לשון אחרת - 30 מוצרים (מק"טים) ייצרו 80% מהמכירות, בעוד שהמלאי הקבוע של החברה כלל למעלה מ-1,500 מוצרים (מק"טים). החדשנות הכפייתית של החברה גרמה לכך שמדי שנה היקף המלאי כמעט הכפיל את עצמו.

עתה שנים לאחר כניסתו של המנכ"ל החדש לתפקידו, לגו חזרה למסלול. יותר מוצרים ייחודיים ומורכבים כמו משאית מנוף, הבנויה ממאות חלקים, כולל מנוע חשמלי, ומנוף שניתן באמצעותו להעמיס ולפרוק חפצים שונים. בעוד שבעבר כל מוצר היה מורכב מקוביות, הרי שעתה נוספו למוצרים מנועים, ומערכות שונות ומתפקדות, המאפשרות לבנות צעצועים ממש. לגו גם נכנסה לתחום המשחקים הדיגיטאליים, ובימים אלה התפרסם כי החברה בשיתוף עם אולפני פוקס באוסטרליה החלו בהפקת סרט לילדים, שכל החיות בו יהיו עשויות מקוביות לגו.

ביל גייטס, המייסד של מיקרוסופט, שעל שמו רשומות מה שהוא מכנה "שגיאות יקרות" אמר כי כאשר מישהו עושה שגיאה בעולם התאגידים, כולם מחפשים מחסה. אך הוא עשה כל מאמץ לשים קץ לאופן חשיבה זה. "אין ספק שנחמד לחגוג כאשר משיגים הצלחה, אך הרבה יותר חשוב הוא ללמוד את הלקחים מכישלון. שכן הדרך שבה חברה מתמודדת עם שגיאות מלמדת יותר מכל על עתידה העסקי." בין השגיאות הגדולות של גייטס, ניתן למנות את פיתוח ה ZUNE כתגובת נגד ל iPOD וכן פיתוח ה X-BOX קונסולת המשחקים שלא הצליחה להתחרות במובילי השוק. ניתן לראות בפיתוחים אלה, יותר את האגו ביל גייטס, , משהו מסוג 'אני אראה להם', אשר לעתים מייצר לא יותר מאשר ME TOO, שהוא חיקוי של מוצר מצליח.

השגיאות הנפוצות בהשקה של מוצרים חדשים הן בזיהוי ומיפוי שגוי של הביקושים של קהלי היעד. הביטוי הנפוץ 'זמן לשיווק' (TIME TO MARKET) מטעה, מאחר שחלק מהמשתמשים בו מייחסים כישלונות שיווקיים למזל, או להתרחשויות סמויות בשוק שלא ניתן היה לזהות אותן. אך בדיעבד, ושוב במידה רבה של חוכמה שלאחר מעשה, אכן ניתן לא רק לזהות חלק גדול מהן, אלא גם להבין את הסיבות לכישלון המהלך, וליישם את הלקחים הנלמדים למיזמים מוצלחים יותר.

המאמר פורסם באתר: trends-news

כתבות נוספות בנושא מיתוג ואסטרטגיות שיווקיות

עבור לתוכן העמוד