חיפושדלג על חיפוש
חיפושדלג על חיפוש
תוכן מרכזי בעמודדלג על תוכן מרכזי בעמוד

איך הופכים את העובדים מאנשי שירות לאנשי מכירות?

בשנים האחרונות כל הארגונים נכנסו לתהליכי התייעלות והישרדות תוך חיפוש מתמיד של מיצוי נכסי הארגון ששניים מהם הינם הלקוחות והעובדים. האתגר שעומד בפני מנהלי הארגון ומנהלי משאבי אנוש הינו: כיצד לשדרג את המשאב האנושי בארגון בצורה כזאת שהארגון יוכל לעשות יותר כסף (קרי יותר הכנסות ויותר רווחים), על ידי שדרוג העובדים והפיכת הארגון מארגון מיצר ומשרת לארגון מוכר ועסקי.

 

מהפכת המכירות והפיכת הארגון שלנו על כל מערכיו לארגון מוכר יכולה לייצר ערך מיידי לארגון ברמת התחרות, ברמת הגדלת נתח השוק, והגדלת נתח הלקוח, תוך תרומה לשורה התחתונה של הארגון. על בסיס תפיסת הארגון המוכר כל אחד מעובדי הארגון יכול וצריך למכור את הארגון כולל מחלקות השירות, מחלקות הכספים, מחלקת משאבי אנוש, מחלקת בטחון שדה וכדומה. על מנת שהארגון יצליח לעשות את השינוי יש לעשות מהפכה כוללת, החל מרמת התרבות הארגונית, דרך נוהלי הארגון, צורת בחירת כוח האדם, צורות התגמול, תהליכי ה- REVIEW של העובדים, תהליכי הדרכה והכשרה, ורבדים נוספים רבים. רק יצירת פתרון מוכלל הכולל מטרות מוגדרות וברורות, הקצאת משאבים כספיים ומשאבי כ"א תוך קבלת מחויבות הנהלה, יכולים לגרום להצלחת המהלך שבסיומו הארגון יחשוב עסקים, ינשום עסקים, ויעשה עסקים הרבה יותר טוב ויביא לשיפור בשורת ההכנסות ושורת הרווחים.

 

במסגרת הכתבה נציג את המטרות של המהלך ואת הדרכים להשגת המטרות צעד אחר צעד. ההרצאה תתבסס על בסיס ניסיון שנצבר בתחום במספר חברות בשוק הישראלי והעולמי (אירופה וארה"ב) ותעניק כלים מעשיים לביצוע ומימוש התהליך בצורה אופטימאלית ומלאה.

 

בארגון המודרני, בעידן בו כל הארגונים מחפשים את הערך המוסף ליצירת הכנסות נוספות, סוד ההצלחה טמון בהצלחה של הארגון להפוך מארגון מייצר ומשרת לארגון שמוכר. העקרונות של השיטה מאוד פשוטים – כוח המכירה הטוב ביותר שקיים בארגון מבוסס על עובדי הארגון ולאו דווקא על אנשי המכירות של הארגון. ארגון שישכיל למנף את פוטנציאל המכירה של העובדים שלו יכול להגדיל את היקף המכירות וכל זאת ללא תוספת עלות של כוח מכירה ייעודי. 

 

מדוע העובדים הם כוח המכירות הטוב ביותר של הארגון?

יש לכך מספר סיבות. ראשית, בכל ארגון יש יותר עובדים שאינם אנשי מכירות מאשר אנשי מכירות ולכן מדובר בכוח מכירות גדול מבחינת ההיקף. שנית מדובר בקהל שחלקו נמצא באינטראקציה תמידית עם הלקוחות בסיטואציות שונות (שירות, גביה, עבודה שוטפת). הדיאלוג השוטף עם הלקוחות מייצר הזדמנויות רבות לעשיית עסקים נוספים לחברה ברמה שאף צוות מכירות ייעודי לא היה יכול להגיע אליו. עובדי הארגון מכירים גם בדרך כלל את הלקוחות בצורה הטובה ביותר ויכולים לאתר בצורה קלה יותר הזדמנויות וצרכים אותם הארגון יכול לספק ללקוחותיו. בנוסף, עובדי הארגון שאינם אנשי מכירות נתפסים (בצדק או לא בצדק – אבל זה סיפור אחר) כאנשים יותר מקצועיים ויותר אובייקטיבים ולכן בעלי יכולת טובה יותר לייצר עסקים ומכירות בקלות. מעבר לכך צריך לזכור שלכל עובד יש עולם שלם של קשרים וידע שיכולים ליצור הרבה מאוד הזדמנויות.

 

מה אנחנו מצפים ורוצים לקבל מעובדי החברה? 

אנחנו רוצים להעלות את המודעות של עובדי החברה ליכולת שלהם לייצר ערך מוסף בתהליך המכירות ויצירת העסקים של הארגון. אנחנו רוצים לקבל מעובדי החברה לידים על הזדמנויות חדשות אצל לקוחות קיימים. אנחנו רוצים שהעובדים שלנו יחשפו בפני הלקוחות איתם הם נמצאים במגע את המגוון הרחב של השירותים והמוצרים שהחברה יכולה להביא להם. כמו כן, היינו רוצים לקבל מודיעין עסקי שוטף מעובדי החברה לגבי הלקוחות איתם הם עובדים וכל מידע אחר אליו הם נחשפים במסגרת עבודתם (מידע על מתחרים, תקציבים  וכדומה).

 

מה האתגרים ביצירת ארגון מוטה מכירות שחושב מכירות ונושם מכירות?

ניתן לחלק את האתגרים לארבעה  רבדים (וכך גם הפתרונות). ברובד הראשון – רוב עובדי הארגון אינם תופסים את עצמם כאנשי מכירות ויותר מכך אינם רוצים לעסוק במכירות

(אקט המכירות נתפס כאקט נחות שבו אנחנו מנסים למכור ללקוח כל מה שאפשר כדי לסגור את המכירה). ברובד השני, לעובדים אין מודעות מספקת לגבי היכולת שלהם לעזור בתהליך המכירה. ברובד  השלישי קיימת בעיה של ידע והבנה של העובדים לגבי הצורה בה הם יכולים לעזור בתהליך המכירה (בצורה מפתיעה רןב העובדים לא מכירים מספיק את שירותי החברה שלהם ולרוב הם גם אינם יודעים מה סוג המידע שהיה מעניין את מנהל המכירות שלהם לגבי הלקוח). ברובד הרביעי – לרוב העובדים אין שום תמריץ להשקיע זמן בתהליך המכירה.

 

על מנת לפתור את הבעיות על החברה להגדיר תוכנית רוחבית ורב ממדית ליצירת מומנטום כולל בחברה של תרבות מכירות. יש לבנות תוכנית של העברת מסרים ברורה על חשיבות המכירות להצלחה של הארגון, ועל הדרך החיובית בה תופסת ההנהלה את יוזמות המכירה ויצירת העסקים החדשים על ידי כל אחד מהעובדים. המסר חייב לבוא לידי ביטוי בכל הזדמנות, החל מרמת המצגות לעובדים, משלוח מסרים כתובים, ויצירת תרבות של ארגון מוכר על בסיס סיפורי מכירה. חשוב מאוד לתקשר לתוך הארגון כמה שיותר סיפורי הצלחה של לידים שהגיעו מהעובדים וכתוצאה מהם נסגרה עסקה וכמובן לתת את הקרדיט לעובדים הרלבנטיים. סיפורי ההצלחה שמסופרים פעם אחר פעם מייצרים תרבות ומסורת של מכירה ומעבירות את המסר הברור ביותר למה ההנהלה של הארגון מצפה מהעובד.

 

בתחום המודעות ובעיקר בתחום הידע יש לעלות את המודעות והידע על ידי סדרת הכשרות ממוקדת מסביב לנושא המכירות ויכולת המכירה של כל עובד ועובד. אנו ממליצים לבנות מסלול הכשרה למכירות שיורכב משלושה חלקים עיקריים: בחלק הראשון נלמד מהם המוצרים והשירותים שהחברה מציעה, כולל מתן כלים להצגת השירותים והמוצרים בצורה מנצחת. בחלק השני נלמד איך לזהות הזדמנויות חדשות אצל הלקוחות ומה המידע שמעניין את הארגון על הלקוח (מי מקבלי ההחלטות בארגון, מי המתחרים, מה תהליך קבלת החלטות וכדומה). בחלק השלישי נלמד טכניקות של מכירה תוך יצירת ידע בתחום של משא ומתן, מודיעין עסקי, תהליכי קבלת החלטות, איך סוגרים עסקה ועוד.  מומלץ לבנות את כל תהליך ההכשרה על בסיס הצגת מקרי אמת מהארגון. כמו כן, יש לשקול תהליך חניכה של עובדי הארגון על ידי מנהלים או לחילופין אנשי מכירות. חשוב לדאוג לשלב את פרקי הלמידה האמורים גם במסגרת ההדרכות לעובדים חדשים. חשוב לציין, שהשינויים והדינמיקה בארגונים מובילה לצורך לייצר תהליך של הכשרה מתמדת ולכן אנחנו ממליצים לבנות אתר לתחום המכירות כחלק מתהליך ניהול הידע ולבנות ניוזלטר בנושא שיופץ פעם בחודש לכל העובדים. הניוזלטר צריך לכלול סיפור מכירה אמיתיים מתוך הארגון, טיפים בתחום המכירות, עדכון על שירותים ומוצרים חדשים של החברה ומבצעים מיוחדים לקידום מכירות.

 

בנוסף יש להשקיע בבניית תוכנית תמריצים כוללת לנושא המכירות. יש לבנות תוכנית בונוסים על בסיס היקף מכירות ורווחים. אנו ממליצים גם לקיים תחרות עם פרסים משמעותיים לעובדים שיביאו הכי הרבה לידים או יעזרו לסגור הכי הרבה עסקאות בארגון. במסגרת תהליכי ה- REVIEW של עובדים יש להגדיר קריטריונים ברורים הבוחנים את רמת התרומה של העובד במהלך השנה על תהליך המכירות ברמת כמות הלידים שהוא הביא, כמות העסקאות שהוא עזר לסגור וכדומה. חשוב מאוד גם לבחון את העובדים בתהליך הגיוס על בסיס היכולת שלהם לעזור ולפתח עסקים נוספים ובהחלט להגדיר את אי היכולת לבצע זאת כגורם הפוסל את גיוס המועמד.

 

לסיכום, במאמר ובכתב הדברים תמיד נראים מאוד פשוטים וקלים. המציאות הרבה יותר קשה ועל מנת להפוך את הארגון שלך לארגון מוכר נדרשות תעצומות נפש גדולות, התמדה ועקשנות. הסיפוק של ההצלחה בהפיכת הארגון לארגון מוכר מהווה ללא ספק תגמול נאה מעבר ליתרונות העסקיים שנובעים ממהלך זה.

 

*הכותבים הינם מנכ"לים משותפים ג'ון ברייס הדרכה – חטיבת ההדרכה של מטריקס. להערות והארות: zmandl@johnbryce.co.il

 

 

מאמרים נוספים בנושא מכירות

עבור לתוכן העמוד